獨行快，眾行遠(yuǎn)。一個人能力再強，也干不過一個靠譜的團隊，當(dāng)下擺在我面前的頭等大事，便是如何打造出一個好的運營團隊，為公司的推廣業(yè)務(wù)舔磚加瓦。在之前的工作中，也帶過團隊，也做過完整的項目，因為當(dāng)時年輕，對團隊的理解還不夠深，只能依葫蘆畫瓢來做管理，現(xiàn)在到了而立之年，在打造一個好的團隊理解上，又有了新的認(rèn)知，這里簡單的分享給大家。

　　首先一個好的運營團隊是如何定義的？我對好的團隊的理解是，能戰(zhàn)斗，能吃苦，能做出效果。這三條缺一不可，能戰(zhàn)斗要求團隊能勝任工作，如果工作都做不了，就沒有后話了。能吃苦，簡單來說是能加的了班，為了完成工作任勞任怨，沒有怨言。能做出效果是最重要的，評價一個團隊的好壞更多的是以KPI為標(biāo)準(zhǔn)的，KPI的高低和效果直接有關(guān)。

　　所以，要打造一個好的運營團隊，通俗來說是：能把工作做好，有緊急情況也能主動的加班解決問題，甚至為了優(yōu)化數(shù)據(jù)，而主動的想解決方案，是自驅(qū)動，而不是被動的去做事情，至于做出效果，這個就是考驗我的管理協(xié)調(diào)水平了。

　　例如我現(xiàn)在每天只想兩個問題：做什么和不做什么？優(yōu)先做什么和次要做什么？不要小看這兩個問題，團隊的工作時長是有限的，如果浪費在無效的工作上面，效率會極低，我要保證的是把80%的精力，投入到核心的20%的工作上面，保證效果產(chǎn)出是當(dāng)務(wù)之急。所以，在人員招聘上，我優(yōu)先招聘了對效果有幫助的兩個崗位：渠道運營和廣告投放。

　　接下來，進入主題，我從以下5個方面來闡述下，打造一個好的運營團隊需要注意的事項，這幾個方面源于我對之前牛掰團隊的共性分析，只要做到以下五點，團隊不好才怪。

　　一、招到靠譜的人

　　二、良好的培訓(xùn)制度

　　三、健全的崗位制度

　　四、良性的團隊氛圍

　　五、正確的目標(biāo)和分工

　　一、招到靠譜的人

　　招人這塊我有個觀點，也是觀察了成百上千號人得出的結(jié)論：絕大多數(shù)人都可以培養(yǎng)，這個絕大多數(shù)指的是98%以上的人，那種個別的，勝任不了工作的在我這么多年工作中，也就只遇到過一兩個，幾乎可以忽略。

　　但為什么我們的印象中，有不少人確實做不好工作而被勸退的呢？用一句古話來解釋，用人所長，世上無不可用之人；用人所短，世上無可用之人。如果一個人在某個公司做的一塌糊涂，換了一家公司經(jīng)常得好評，那可以肯定的說，是上一家公司領(lǐng)導(dǎo)安排的工作不合理導(dǎo)致的。

　　招到靠譜的人，一靠多面試，二靠緣分。就和找女朋友似的，見的多，不如緣分到。我還記得我以前做APP運營主管時，招了個新人，就面試了他一個，還沒有行業(yè)經(jīng)驗，年齡也不小，我給總監(jiān)說，這個人可以的。總監(jiān)當(dāng)時是這樣說的：這個人招進來，如果走了，你要有連帶責(zé)任的。意思是如果帶不好，那我也吃不了兜著走唄，當(dāng)時就覺得這人挺靠譜的，能夠培養(yǎng)。后來，在我離開上一家公司不久后，我招進去的人，已經(jīng)成為了公司的骨干，帶團隊做產(chǎn)品了。

　　說來也怪，我看人的面相很準(zhǔn)的，可能是天賦吧。我現(xiàn)在招人時，有時看完簡歷的頭像，就知道這人能不能勝任工作，做事是否細(xì)致可靠的，每次看到那種沒有頭像的簡歷，就拿捏不住了，所以大家記得，簡歷上一定要放頭像哦。我招的崗位和數(shù)據(jù)打交道比較多，需要的是心思細(xì)膩的人，這樣的人面相有個特點，精瘦型，最好帶著眼鏡。

　　大家可以觀察下身邊的人，看我說的對不對。如果是對外的崗位，比如市場，我比較傾向于找臉上有肉的，這樣的人有親和力，容易拉進距離。這里提一個面試的小插曲，當(dāng)時面了一個做廣告投放的妹子，感覺有點刻薄（沒有貶義的意思，是覺得不太好配合），最后問到，如果兼職下客服工作，應(yīng)該可以接受吧。竟然說，做不了。當(dāng)時我都震驚了，這種只看著自己一畝三分地的員工，我可不喜歡。

　　二、良好的培訓(xùn)制度

　　培訓(xùn)制度分為兩種，一種是入職培訓(xùn)，另外一種是日常培訓(xùn)，除了公司規(guī)章制度規(guī)定的培訓(xùn)外，周末的線下分享課，APP的線上課程也屬于培訓(xùn)的一種，學(xué)習(xí)這種培訓(xùn)是出自于個人的自覺，我空閑的時候會在一些音頻APP里面去聽課，三人行必有我?guī)熉铮粋€小時的課程只要學(xué)到了一個點也是一種收獲。

　　很多公司對入職培訓(xùn)不是很重視，部門招到了新人，如果是替換離職的員工，運氣好的話可以被帶個幾天，等業(yè)務(wù)熟練了老員工在離職。更多的情況是老員工已經(jīng)離職了，把工作交接給了其他同事，新人來公司后，把工作接手過來，這一轉(zhuǎn)一換，信息流失超多，搞不好就斷片了。

　　如果沒有入職培訓(xùn)，新員工就像散養(yǎng)的一樣，自己去摸索，遇到問題了，去詢問老員工，由于新員工到了一個新環(huán)境，人生地不熟，主動去問問題的可能性很小，就會出現(xiàn)新員工入職了一周多，還不知道公司是怎么運作的情況。其實解決這個問題特別的簡單，公司找一個老人，給新人做一堂入職培訓(xùn)的課程，詳細(xì)介紹公司的發(fā)展、理念、規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式以及更深層的信息。如果想節(jié)省培訓(xùn)成本，還可以把培訓(xùn)拍成視頻，來了新人看視頻即可，不論如何，入職培訓(xùn)必不可少。

　　入職培訓(xùn)能讓新人更快的融入工作中去，不過和日常培訓(xùn)相比，其重要性還略顯薄弱。以我曾經(jīng)待過三家公司，以及待過一些小公司來看，真正有日常培訓(xùn)制度的公司只有一家。為什么會是這樣的結(jié)果呢？其實很好理解，日常培訓(xùn)不能帶來立竿見影的效果，而且培訓(xùn)還會占用到工作時間，那種急功近利的老板，恨不得馬不停蹄的往前趕，培訓(xùn)啥的，不存在的。

　　其結(jié)果就是越忙越?jīng)]效果，越?jīng)]效果越著急，越著急就越忙，陷入了死循環(huán)。與其這樣不如停個一兩天，好好的總結(jié)或者培訓(xùn)下，把技能水平提升上去，做事的結(jié)果可能就不一樣了。如果有了這樣的覺悟，擺在面前的只有一個問題了，培訓(xùn)的講師怎么整？如果請外面的老師，價格也不低，公司還沒那么多預(yù)算。其實公司日常培訓(xùn)最好的方式是自己培訓(xùn)自己，讓員工在講師和學(xué)員的角色間互相切換。

　　舉個例子，我們部門有做百度SEM的，雖然SEM不如SEO的技術(shù)含量高，但也是有專業(yè)性的知識點的，內(nèi)部培訓(xùn)讓做百度SEM的同學(xué)自己做課件，把自己對SEM的理解和工作日常講給其他人聽。好處有很多，即可以鍛煉他的總結(jié)、表達(dá)能力，又可以讓其他同事學(xué)習(xí)到新的知識。我之前公司商務(wù)培訓(xùn)還拉上過我，當(dāng)時還沒太理解，覺得跟我的工作沒什么關(guān)系，叫我干啥。聽了多次其他崗位的培訓(xùn)后，發(fā)現(xiàn)眼界和格局的確變大了很多。

　　我們一定要明白一個道理，制定良好的培訓(xùn)制度，不是特效藥，不能說今天服用了，明天就能見到效果，就如同為減肥而做的運動，需要一個漫長的過程才能看到效果。隨著時間的推移，培訓(xùn)制度的優(yōu)勢會慢慢顯露，其最終的結(jié)果是部門內(nèi)單個人的綜合實力明顯的高于其他公司。根據(jù)真實案例得出的結(jié)論，不行，看我的水平你就知道了。

　　三、健全的崗位制度

　　無規(guī)矩不成方圓，健全的崗位制度是確保部門日常穩(wěn)定輸出的核心。在制度崗位制度時，我們首先要清楚，員工上班的目的是什么，大家第一反應(yīng)是為了錢。這個答案是對的，但是僅僅靠錢驅(qū)動是不夠的，我們身邊有一些人，上班的短期目的是為了學(xué)經(jīng)驗，積攢人脈，其最終的目的才是為了錢，這個時候用錢去激勵員工拼命干活，就好比拿著金條去哄小狗，還不如一根骨頭來的實在。

　　我把崗位制度分為薪資制度、激勵制度和晉升制度，這樣說起來有些官方，實際上在工作中激勵員工的方式不一定是我們常說的錢，比如完成業(yè)績了，給介紹女朋友也是一種激勵。

　　拿薪資制度來說，這塊比較有趣了，好多傳統(tǒng)行業(yè)的公司采用的是底薪加提成的方式，在我剛?cè)牖ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)之前，也在制造業(yè)的公司待過，采用的也是底薪加提成的方式，加之在招聘網(wǎng)站看到的待遇構(gòu)成，清一色的底薪加提成，所以當(dāng)我進入互聯(lián)網(wǎng)公司，被采用的是只有底薪，沒有提成的的薪資制度時，特別的詫異和震驚，這能有戰(zhàn)斗力？

　　結(jié)果迅速被打臉，別說上班時一個比一個拼，連下班了都沒人走的，我第一天加班到七點，悄悄的下班了，第二天加班到八點，又悄悄的下班了，第三天加班到九點，額，終于有人跟我一起下班了。那加起班來，真的是一個比一個兇，我思考了很久，是什么動力激勵著大家不顧一切的拼命干活呢？后來發(fā)現(xiàn)原來是季度獎，獎金是論功行賞，干的多了拿的多，而且不以收益做考核標(biāo)準(zhǔn)，是不是很不一樣。

　　在新的運營團隊組建之前，我就決定用底薪加獎金的形式，去掉提成，這樣的制度也可以形成凝聚力，所謂大河有水小河滿，讓大家一起盯著大目標(biāo)，為大目標(biāo)出一份力。說完最重要的薪資制度，在簡單過下激勵制度和晉升制度，這個就要因人而異了。有的人求安穩(wěn)，有的人求表現(xiàn)，不一定的需求，激勵方式也不同。有的人給掛一個運營主管的名頭，待遇不變的情況下，說不準(zhǔn)就能激發(fā)出他的工作動力，畢竟在其位謀其職。

　　四、良性的團隊氛圍

　　據(jù)我觀察，只要有團隊就一定會有團隊氛圍，而且不同團隊的氛圍是不一樣的，大家可以回憶下自己待過的公司，團隊氛圍都是怎樣的。拿我待過的公司來說，有養(yǎng)老型的團隊氛圍，大家都比較佛系，不爭不搶，隨遇而安；有你追我趕型的團隊，一定不能被比下去，要是工作中墊底了，比扣工資還難過；還有喜歡開車的團隊，動不動就開車的那種，還好公司業(yè)務(wù)開展的比較好，不然早就翻車了。團隊氛圍是一家公司一個樣。

　　一個團隊的氛圍是慢慢的培養(yǎng)起來的，這個調(diào)性和最初的領(lǐng)導(dǎo)秉性關(guān)系很大，有個老板，做事特別容易想當(dāng)然，沒有規(guī)劃，下面的團隊做事也是這樣，整天像無頭蒼蠅一樣。而一個良好的團隊氛圍，一方面可以提升團隊的戰(zhàn)斗力，另一方面在新人進來時，也可以形成傳幫帶的作用，把新人帶好。

　　氛圍的傳承就像道德的傳承一樣，你看別人都加班到10點，那么你也不好意思不加班了，這就是傳承的力量。當(dāng)然，我這么說不是鼓勵加班，是說近朱者赤近墨者黑。那么，如何培養(yǎng)出良性的團隊氛圍呢？這就需要結(jié)合本文前面提到的幾方面的內(nèi)容了，比如培訓(xùn)制度、分工、激勵等等，良性的氛圍是所有工作做好之后的自然呈現(xiàn)。

　　團隊氛圍可以成就一個團隊也可以毀掉一個團隊，如果在團隊中發(fā)現(xiàn)老鼠屎，當(dāng)機立斷趕緊開掉，不好的情緒會傳染的，一個整天抱怨，工作偷懶的員工，久而久之會把團隊的氛圍帶偏，我也相信絕大多數(shù)員工都是積極向上的，但也不排除有攪屎棍子，這點要留意。

　　五、正確的目標(biāo)和分工

　　目標(biāo)定的太離譜，就不是目標(biāo)了。就像人生一樣，你給自己定個世界首富的目標(biāo)，對自己一點幫助也沒有，倒不如定個每個月寫4篇文章來的實在。不要以為我是在開玩笑，好多公司定的業(yè)績目標(biāo)就有點脫離實際，比如一個月漲粉100萬，一個月收益目標(biāo)500萬（平時一個月也就50萬），這樣的目標(biāo)不僅產(chǎn)生不了動力，甚至?xí)矸醋饔茫械臅@樣想：反正也完不成，干脆不管了。

　　在定目標(biāo)時，也不要太雞賊，有的老板知道團隊的上限，非要定超出上限50%的目標(biāo)，比如正常一個月完成100萬是很辛苦的了，然后定個150萬的目標(biāo)，讓大家看的見，摸不著，這樣也不好。我建議最好目標(biāo)分兩個，保底目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，保底目標(biāo)完成就有獎勵，如果能完成沖刺目標(biāo)有更多獎勵，說不準(zhǔn)會有奇跡發(fā)生。

　　大家如果是在互聯(lián)網(wǎng)公司，這里插個題外話，互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)定起來比較有趣，不像傳統(tǒng)公司，業(yè)績增長很平穩(wěn)，如果抓到一個契機，一個月翻幾倍都有可能，我也遇到過，半年完成全年目標(biāo)的例子，下半年可以帶薪休假了。期待我要做的網(wǎng)絡(luò)推廣，也能找到一個新的流量池，獲客成本巨低，質(zhì)量超好，那提前完成目標(biāo)就變的很容易了。

　　分工分的對，可以最大程度的發(fā)揮出團隊的水平，如果分工不到位，讓擅長數(shù)據(jù)分析的，去做用戶，擅長用戶運營的去做活動，結(jié)果是大家都會做，但都做不好。我記得曾經(jīng)聽過這樣一句話，千萬不要把愛好當(dāng)成工作，否則會毀了愛好。不知道是哪個傻帽說的，我在職場中，見過喜歡做策劃的，安排去做活動策劃工作，干起來老帶勁了。像我特別喜歡研究新事物，讓我去拓展新業(yè)務(wù)，不給錢我都樂意去干。

　　分工的要點是，擅長什么就安排什么工作，這個要考驗領(lǐng)導(dǎo)的眼力了，能不能發(fā)現(xiàn)員工的特長。另外一點是，工作做久了，一些人會對工作失去新鮮感，動不動就有了跳槽的想法，這時就要想調(diào)整分工的事情了，讓樂于嘗試新鮮事物的員工，有新的工作可以做，讓樂于穩(wěn)定的員工，有一份穩(wěn)定的工作就好。

　　想帶出來一個好的運營團隊，說難也難，說簡單也簡單，最后在說一點經(jīng)驗之談，帶團隊不要事必躬親，也不要做甩手掌柜，拿捏好兩者之間的分寸很關(guān)鍵，做計劃、監(jiān)督過程、聽取匯報、把控最終結(jié)果，做到這幾點，以及上面提到的。那么，離帶出一個好的運營團隊的目標(biāo)就很近了。